47 Prozent der Deutschen sähen Heidi Klum gerne als Familienministerin. Viele der sogenannten „Gebildeten“ werden fragen: „Wer, bitte schön, ist Heidi Klum?“

Erinnern wir uns an Paul Kirchhof, den Heidelberger Professor, der im Wahlkampf 2005 als Finanzminister-Kandidat einer CDU-geführten Bundesregierung galt. Aber man verspottete ihn öffentlichkeitswirksam als „diesen Professor aus Heidelberg“, und die CDU sah bald ein, dass mit Intellektuellen eine Wahl nicht leicht zu gewinnen sei.

Wie können wir – beide Personen als Metaphern genommen - nachweisen, dass Bildung sich lohnt?

Ist Investition in Bildung aus individueller und aus volkswirtschaftlicher oder unternehmerischer Sicht Liebhaberei, Reminiszenz an ein veraltetes Ideal? Ist sie für Unternehmen notwendig? Womöglich würde ein Unternehmer sagen, es komme auf die Ebene seines Unternehmens an. Bildung sei auf den unteren Ebenen Privatsache und für den Betrieb unnötig oder sogar schädlich, weil subversiv, auf Führungsebenen aber schwer verzichtbar.

Wie verhält sich „Bildung“ zum partiellen Fach- und Einzelwissen?

Ein berühmter Bayreuther sagte: „Wer nur sein Fach kenne und sonst gar nichts, der ist auch in seinem Fach ein Esel.“ Dieser Bayreuther war Jean Paul. Verfügt also, wer nur abgezirkeltes spezifisches Wissen vorzuweisen hat, letztlich über gar kein Wissen? Charles Percy Snow, ein englischer Schriftsteller, hat in den 1950er Jahren von den „zwei Kulturen“ gesprochen, der Welt der Naturwissenschaftler und Techniker und der Welt der Intellektuellen und Gebildeten. Die Intellektuellen und Gebildeten waren für Snow unwissend und unnötig, schließlich könnten sie nicht einmal erklären, wie ein Radio funktioniere.

Nehmen wir noch den legendären Bauern hinzu, der die „Kritik der reinen Vernunft“ liest und sagt, solche Sorgen hätte er gerne, so haben wir eine Menge von Funktionsbestimmungen der Bildung ebenso beieinander wie die wechselseitigen Denunziationen. Bildung als Notwendigkeit für international agierendes Management und den Kant lesenden Bildungsbanausen; die Untauglichkeit des „Professors“ für den Wahlkampf; den gebildeten Intellektuellen, der ratlos vor dem Radio steht, schließlich den „Esel“ oder „Fachidioten“.

Wie verhalten sich Bildung und Ausbildung zueinander, wie Fachwissen und Zusammenhangswissen, wie Wissen, Unwissen und Halbwissen? Wie werden Wissen und Bildung medial vermittelt?

Damit ist schon ein Bereich für das Thema der diesjährigen Bayreuther Dialoge, des Symposiums der Studenten von „Philosophy & Economics“,  abgesteckt. Das Thema lautet:

„Wissen – Gewissen – Nichtwissen“.

Die Veranstalter wollen über die „Wissensgesellschaft“ bzw. „Wissenschaftsgesellschaft“ diskutieren, in der wir angeblich bereits leben und verstärkt leben sollen sowie über den Umgang mit Wissen in Unternehmen.

Können wir vom Wissen zum Wert gelangen und wäre bloßes instrumentelles Wissen ohnehin wertblind?

Denn wollen wir Wissen und Bildung aus der Perspektive einer einseitigen Ökonomie betrachten, verzettelten wir uns in kleinteilige Soll-und-Haben-Debatten.

Alle angesprochenen Fragen würden für mehrere „Bayreuther Dialoge“ reichen. Die Bayreuther Dialoge stellen Referate, Podiumsdiskussionen und Workshops vor, worin die genannten Aspekte versuchsweise ausgelotet werden sollen und darüber hinaus etwa zu reflektieren wäre, ob man Wissen messen kann und wie man in Zeiten der Informationsflut, sozusagen der Tsunami-Phase von Wissen, zwischen nützlichem Wissen und Wissensmüll trennt. Um den Gedanken der Mülltrennung fortzuspinnen: Welches Wissen gehört in die Tonne und welches nicht?

Wissen – Ethik – Gewissen

Dass Wissen nicht ohne Gewissen sein könne, ist Wesensbestandteil einschlägiger Sonntagsreden; dass Wissen ohne Gewissen sein könne, Wesensbestandteil einschlägiger Empirie.

Jeder von den Studierenden des Faches “Philosophy and Economics“ an der Universität Bayreuth dürfte in seiner Bewerbung für diesen Studiengang hervorgehoben haben, dass “Philosophy“ eine notwendige Ergänzung von “Economics“ sei. Einmal, weil Philosophie und Logik für begriffliche Klarheit bei den Entscheidern sorgen würden, sodann, weil “Economics“ und wir als spätere Ökonomen philosophisch bewandert sein müssen, wenn Entscheidungen mittlerer oder größerer Reichweite zu treffen seien.

Welche Rolle spielt die Wissensmaschine Internet?

Es ist unmöglich, über die moderne Wissensgesellschaft ohne die revolutionäre Modernisierung der Distribution von Wissen zu reden: Computer und Internet.

Wer nun abschätzen will, welche Zusammenhänge zwischen Wissen und ethischem Umgang mit ihm bestehen, schaue sich  fast drei wichtige Internetplattformen an: Wikipedia,  Wikileaks und Facebook. Wikipedia verteilt Wissen als von Individuen generiertes Schwarmwissen und kollektive Intelligenz an andere Individuen, an Schulen, an Universitäten, an die Politik und auch an Unternehmen; über sein Projekt Wikileaks verbreiten der Computerspezialist und einstige Philosophiestudent Julian Assange und seine Helfer subversives Wissen, das ganze Staaten und  – wie angekündigt -  Großunternehmen gefährlich werden und sie in ihren Fundamenten erschüttern soll; Facebook steht für allumfassende Vernetzung mit Elementen wie harmloser Kommunikation, Denunziation und Subversion, mit Spaß, aber auch vieler dunkler Seiten.

Nichtwissen versus alles wissen

Wie wäre das – alles wissen zu können? „Mit Eifer hab’ ich mich der Studien beflissen / „Zwar weiß ich viel, doch möcht’ ich alles wissen.“ Diesen beschäftigte auch Faust.

Die Frage des Nichtwissens wird ein weiterer Tagesordnungspunkt der Bayreuther Dialoge sein müssen. Was geschieht mit denen, die in der Wissensgesellschaft nichts wissen, an denen die Revolution der Wissensverteilung aus unterschiedlichen Gründen vorübergangen ist?

Wer sich in dieser Situation befindet, ist auf eine Weise gnadenlos aus der Zeit geworfen, für die es in der Geschichte der Systeminnovationen kein Beispiel gibt. Aber Nichtwissen ist nicht allein als Ausgrenzung zu beklagen, da es auch eine Ethik des Nichtwissens gibt. Ein Unternehmen darf nicht so gläsern sein, dass ihm im Wege netzgestützter Spionage Wissen gestohlen wird. Die Mitarbeiter dürfen für den Unternehmer oder die Patienten für Gesundheits- oder Versicherungsbürokratie ebenfalls nicht gläsern sein. Soll ein Individuum, das einer sogenannten „Krebsfamilie“ entstammt, wissen, in welchem Jahr es in jene bessere Welt gehen wird?

Wir laden Sie zur Diskussion ein – schon hier oder auf den Bayreuther Dialogen 2011.

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Kolumne von Gudrun Porath

Vor einer Überforderung des Menschen durch das Internet und einer fast pathologischen Zunahme von Konzentrationsstörungen warnt Frank Schirrmacher, der Herausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

Obwohl die Menschen mehr als je zuvor wüssten, fürchteten sie sich trotzdem unaufhörlich, das Wichtigste zu verpassen. Menschen seien Informationsfresser geworden, die leider nicht mehr unterscheiden könnten, was bedeutsam sei und was nicht. Die Koexistenz von Mensch und Computer führe zum Sieg der künstlichen Intelligenz. Ausgehend von Gesprächen mit Internet-Experten und Vertretern der modernen Psychologie ist sich Schirrmacher sicher, dass sich schon in den nächsten Jahren das Selbstbild des Menschen wandeln werde. Zu diesem Thema hat er im November 2009 im Karl Blessing Verlag ein Buch veröffentlicht. Es heißt „Payback: Warum wir im Informationszeitalter gezwungen sind zu tun, was wir nicht tun wollen, und wie wir die Kontrolle über unser Denken zurückgewinnen“. Die Kernaussagen des Buches sind:

1. Das Internet hat unser tägliches Leben so stark verändert, wie die Industrialisierung das Arbeitsleben.
2. Mobiltelefone und Computer zwingen zu einem Multitasking, das den modernen Menschen überfordert und krank macht.
3. Die überbordende Fülle und die Unkontrollierbarkeit der sozialen Netzwerke sind eine Art “Körperverletzung”.
4. Multitasking hindert den Menschen an der Ausübung seiner eigentlichen Fähigkeiten wie kreativ sein, spontan sein und etwas beurteilen zu können.

Schirrmachers Lieblingsthema ist die Gefahr, die die Algorithmen von Suchmaschinen wie Google darstellten. Dadurch würden Ergebnisse vorherbestimmt, die den Sucher in seiner Entscheidungsfreiheit beschränkten. Wer Schirrmacher live erleben will und Lust hat, mit ihm über die dunklen Seite des Google-Zeitalter zu diskutieren, kann ihn am Dienstag, den 12. Oktober 2010, als Keynote-Speaker auf der „Professional Learning Europe“ (PLE) erleben. Die PLE, ein europäischer Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung, der vom 12. bis 14. Oktober stattfindet, ist ein Begleitkongress der Messe „Zukunft Personal“ in Köln.

Die Kritiker sind sich einig: Schirrmacher hat kein abwägendes Sachbuch, sonder eine Streitschrift gegen das Internet veröffentlicht. Er betrachtet die digitale Welt ausschließlich aus dem Blickwinkel einer Person, die das Geschehen als Beobachter erlebt. Wer sich selbst nicht in den Netzwerken bewege, der fühle sich eben schnell überfordert. „Mit seinem Buch outet sich Herr Schirrmacher als fremdelnder Netzwerk-Besucher, als Zaungast, der einer wilden Party gleichermaßen neugierig wie irritiert aus der Ferne zuschaut“, urteilt Dr. Peter Kruse, der bekannte Bremer Psychologieprofessor und Experte für Komplexitätsverarbeitung.

In der Süddeutschen Zeitung wirft Kruse Schirrmacher vor, er konstruiere einen überflüssigen Gegensatz zwischen den Netzen und den Nutzern. Mit der sozialen Software des Web 2.0 habe ein derartiger Gegensatz seine Gültigkeit aber eingebüßt. „Das Netz ist kein schrilles Informationsmedium mehr, das man vorsichtig nutzen sollte, sondern es ist selbst zu einem faszinierenden Kommunikations- und Lebensraum geworden, den es zu erkunden und mitzugestalten gilt“, erklärt Kruse. „Das Internet ist nur dann eine Zumutung, wenn man versucht, es im Griff zu haben. Ansonsten ist es ein echter Turbolader für überindividuelle Prozesse.“ Eine Verweigerung, am Geschehen in den Netzen teilzunehmen, ist laut Kruse so töricht, wie jede Verweigerung der Teilnahme an sozialer Gemeinschaft.

Kruse empfiehlt bei einer Diskussion über das Internet Folgendes zu beachten: Das Internet ist ein Gehirn aus vielen Gehirnen – sehr dynamisch und komplex, unkontrollierbar und überraschend, aber auch mit einer immanenten Tendenz zur stabilen Musterbildung. Die überbordende Fülle und die Unkontrollierbarkeit der Netze sind ein wünschenswerter Schutz vor Manipulation und keineswegs eine “Körperverletzung”.

Ein Interview zum Thema hat Frank Schirrmacher im Mai 2010 dem Journalisten Peter Voß auf 3Sat gegeben.

Vor gut zehn Jahren besuchte ich in der Münchner Residenz eine von der bayerischen Staatskanzlei gesponserte Veranstaltung zum Thema Wissensmanagement. Die Welt schien noch in Ordnung, China war weit weg, 9/11 lag in der Zukunft und die dot.com-Kultur beherrschte die Phantasien nicht nur der Investoren. Umso mehr versuchten die Dinosaurier wie IBM & Co., ihre alten Werte zu verteidigen. Der dort zur Schau gestellte Tenor ließ sich einfach umschreiben:

Wissensmanagement = viel Hardware + Lotus Notes

Kein Wunder, dass das Thema schnell wieder an Bedeutung verlor. Vier Jahre später habe ich an dieser Stelle einen Artikel veröffentlicht, der den Bogen von Wikis und den bekannteren Brüdern, den Blogs, zum Wissensmanagement zu spannen versuchte ( siehe Wikis, Blogs und Wissensmanagement). Mein Tenor damals war dem in der Münchner Residenz diametral entgegengesetzt: Wissensmanagement hat sehr wenig mit »Tools« zu tun sondern sehr viel mit Kommunikation. Umständlich zu beschaffende und zu bedienende Werkzeuge als auch Hierarchieebenen, die den angstfreien und ungehinderten Austausch von Ideen behindern, sind für Wissensarbeiter kontraproduktiv. Wikis dagegen sind anti-hierarchisch! Und der Abbau von Hierarchien – das wesentliche Erbe der New Economy – hilft Kreativität freizusetzen.
Wikis wurden damals i. A. von Einzelpersonen oder kleinen Gruppen installiert und betrieben und unterliefen damit die offizielle IT-Infrastruktur. Der IT-Bereich behandelte sie im besten Fall mit Indignation. Ihr Siegeszug war jedoch von den Eggheads nicht aufzuhalten, eben weil sie jeder, der es wirklich wollte, installieren konnte. Heute werden sich Unternehmen diesem Trend kaum noch verschließen wollen, sind Wikis doch als effiziente (weil billige und leicht zu bedienende) Werkzeuge für gemeinsames Arbeiten in Gruppen nicht mehr wegzudenken und sie werden zunehmend ergänzt durch Microbloggingdienste wie Twitter.
Ein Leben ohne Wikipedia ist heute nicht mehr vorstellbar, so wie Wikileaks als Anlaufstelle für Whistleblower dafür sorgt, dass die ungeheuerlichsten Mauscheleien ob von Politikern oder Vorständen nicht lange unter dem Teppich bleiben. Wikis tragen also zur Demokratie unserer Gemeinwesen bei und das ist das schönste »Geburtstagsgeschenk« (siehe auch 15 Jahre Wiki – eine Erfolgsgeschichte auch für Unternehmen?).

Open Access, Open Source, Open Innovation, Open Content, Open Everything: Nie zuvor wurde der Offenheit mehr Aufmerksamkeit geschenkt als heute. Sie entpuppt sich als scheinbar erfolgversprechendes und universelles Merkmal einer Wissensgesellschaft. Für die Vertreter der Leitungsebene von Organisationen drängt sich in dieser wissensintensiven Zeit folglich die Frage auf, welche Rolle Offenheit im Wissensmanagement spielt.

Was bedeutet “Open Everything”?

Im Kern geht es darum, Wissen in seinen verschiedenen Formen der Allgemeinheit für eine freie Nutzung zur Verfügung zu stellen. Darunter fallen Inhalte verschiedener Art: wissenschaftliche oder literarische Texte, Erfindungen, Software – ja sogar Musik und Film. Populäre Beispiele sind Wikipedia und GNU/Linux. Die Inhalte sind via Internet frei zugänglich und veränderbar, so dass jeder an einem Werk teilhaben und dazu beitragen kann. Das in dieser Form geteilte und erzeugte Wissen ist in den vergangenen Jahren quantitativ und qualitativ beachtlich gewachsen. Die treibende Kraft sind jedoch weder der Markt noch Unternehmensziele, sondern vielmehr ein Mix aus unterschiedlichen, individuellen Motiven der Beitragenden, wie zum Beispiel Lernen und der Austausch von Wissen. Die Handlungsmöglichkeiten der Beteiligten sind in einem ebenso einfachen wie effektiven Regelwerk niedergelegt: So genannte freie Lizenzen (Creative commons) dienen als vertragliche Basis, die den Beitragenden und Nutzern den Zugang, die Nutzung und die Möglichkeit der Verbreitung der Inhalte sichert. Niemand soll dabei ausgeschlossen werden. Die Aktivitäten werden über größtenteils öffentlich zugängliche Kommunikationskanäle organisiert. Dadurch werden Entwicklungen und Entscheidungen transparent und die Teilnahme erleichtert.

Offenheit in der Wissenskommunikation

Wir kommunizieren unser Wissen, teilen es mit anderen und gewinnen dadurch wieder neues Wissen. Wissenskommunikation bedeutet, im Austausch mit anderen unseren Horizont zu verändern und dadurch an Handlungskompetenz gewinnen zu können. Voraussetzung hierfür ist ein offener Umgang mit Wissen, also die Möglichkeit und Bereitschaft, Wissen mitzuteilen. Im Folgenden soll nun die Offenheit in der Wissenskommunikation von Organisationen mit derjenigen von Open Source Communities verglichen werden.

• Der erste Fragenkomplex, anhand dessen Offenheit hier untersucht werden soll lautet: Wer nimmt teil an der Wissenskommunikation und wie wird sie reguliert? Wie offen ist der Austausch gegenüber potentiellen Teilnehmern? Durch welche Strukturen wird die Kommunikation gelenkt und geordnet? (Akteure und deren Struktur)
• Der zweite Punkt untersucht, wie offen mit den Inhalten umgegangen wird. Gibt es redaktionelle und formale Vorgaben und Beschränkungen? Wer oder was bestimmt die Agenda? Welche „Kultur“ herrscht hinsichtlich Ehrlichkeit und Transparenz? (inhaltliche Dimension)
• Zuletzt soll ein Blick auf die Kommunikationsmedien geworfen werden. Welche Medien werden genutzt? Welche Möglichkeiten und Beschränkungen herrschen auf technischer Ebene? Wie offen sind die Kommunikationsressourcen zugänglich? Sind öffentliche Dienste frei verfügbar? (Medien und Kommunikationsdienste)

Ach wie gut dass niemand weiß, … oder: Offenheit in der organisationalen Wissenskommunikation

Innerhalb von Organisationen findet der Wissensaustausch in hohem Maße durch Online-Kommunikation statt: Wir schreiben und lesen e-Mails, durchsuchen das Intranet, bearbeiten und veröffentlichen Dokumentationen. Ein großer Teil der Mitarbeiter ist online vernetzt und hat Zugriff auf die Ressourcen des Unternehmens – zumindest dem Anschein nach. In der Realität stößt die Wissenskommunikation in Organisationen jedoch häufig an Grenzen. Zwischen dem Austausch in geheimen Zirkeln, Projekt-Wikis und einem offenen Plenum liegen Welten. Wer tatsächlich teilnimmt, bestimmen Rang, Aufgabe und der Platz in der Abteilung oder dem Projekt. Hierarchische Strukturen ordnen die Aktivitäten, in dem sie einige Kommunikatoren räumlich und situativ näher bringt und von anderen wiederum entfernt. Dies hat zwar den Vorteil, dass Kommunikation innerhalb einer Abteilung übersichtlicher und einfacher zu organisieren ist. Es reduziert jedoch die Möglichkeit der Kommunikation mit Personen außerhalb der Abteilung oder des Projekts. Denn die Kommunikation nach außen wird meist durch Schlüsselfiguren (z.B. Abteilungs- oder Projektleiter) kanalisiert. Dies wird dann zum Problem, wenn wichtige Expertise außerhalb des eigenen Bereichs zu suchen ist. Denn Wissensnetzwerke erstrecken sich häufig über die Grenzen von Abteilungen hinaus. Ebenso bestimmt die Position häufig darüber, ob und wie Mitarbeiter an Kommunikation teilhaben dürfen: ob aktiv (schreibend), passiv (lesend) oder möglicherweise auch gar nicht. Der Newsletter einer Abteilung erreicht zwar die meisten Mitarbeiter, daran mitwirken darf jedoch nur ein ausgewählter Personenkreis. Denn ohne ein geeignetes Medium, über welches Mitarbeiter wissenswerte Themen verbreiten dürfen, bleiben deren Beiträge und damit möglicherweise wertvolle Ideen verborgen. Von der Möglichkeit, Beiträge anonym zu verfassen, ist man in der Regel ebenfalls weit entfernt, wenn der Zugang und Erlaubnis nur nach exklusiven Vorgaben freigeschaltet werden.

Auf der inhaltlicher Ebene existieren in Organisationen ebenfalls einige Barrieren. Zum Beispiel ist für die Kommunikation über die Unternehmensgrenze hinaus häufig eine Erlaubnis erforderlich. Inhalte dürfen dann nur nach vorheriger Freigabe durch privilegierte Personen veröffentlicht werden. Dies kann beim Wissensaustausch mit Personen außerhalb einer Organisation hinderlich wirken. Auch innerhalb der Organisation können bestimmte Zwänge eine effektive Weitergabe von Inhalten stören. Persönliche Abneigungen und machtorientiertes Denken kann eine sachliche Argumentation beeinträchtigen. Wenn Aussagen nicht vernünftig begründet werden und Nebelkerzen, Intransparenz und bewusstes Zurückhalten von Informationen die Kommunikation beherrscht, leidet der Wissensfluss. Des weiteren können bestimmte formale Vorgaben die Möglichkeiten einschränken, Wissen auszutauschen. Werden im Fragebogen für die Mitarbeiterbefragung offene oder geschlossene Fragen gestellt? Ist dabei eine Vorauswahl an Antworten getroffen oder gibt es die Möglichkeit freier Antworten? Wird dem Mitarbeiter im Unternehmens-Blog freie Hand gelassen, oder sind die Blog-Beiträge nur getarnte Marketingaktionen, die einem genauen strategischen Plan folgen?

Zuletzt noch ein Blick auf die Kommunikationsmedien: Die Zugänglichkeit der Kommunikationsmedien bestimmt über Teilnahme und Ausschluss. In Organisationen wird die eigene IT-Infrastruktur sorgsam von zentraler Stelle geplant und vorgegeben. Ziel ist häufig eine zentralistische Struktur, um ein einheitliches Funktionieren der IT-gestützten Kommunikation zu gewährleisten. Das bewirkt jedoch auch unerwünschte Nebeneffekte: Während die verfügbaren Kommunikationsdienste der einen Abteilung zu kompliziert erscheinen, sind sie einer anderen zu wenig komplex. Ebenso können falsche Annahmen über die Kommunikationsbedürfnisse eines Bereichs dazu führen, dass sie von wichtigen Kommunikationsmedien ausgeschlossen bleiben. Einer technischen Entwicklungsabteilung traut man wahrscheinlich eher zu, einen Blog über die tägliche Arbeit zu führen, als den kaufmännischen Bereichen. Ist dies eine falsche Annahme, so versperrt sie diesen Bereichen einen sinnvollen Kommunikationsweg. Der Zugriff auf externe Kommunikationsdienste und -werkzeuge im Internet wird durch Firewalls, Proxys und sonstige Sperren beschränkt. Das Ziel ist dabei die Wahrung der Integrität der IT-Infrastruktur einer Organisation. Ebenso wird der Zugriff auf Ressourcen innerhalb des Unternehmens reguliert sein. Dies macht freilich Sinn, wenn es um den Schutz von wettbewerbskritischen Informationen geht oder dazu dient, Privatvergnügen zu verhindern. Es kann aber im negativen Fall die Mitarbeiter bei einer erfolgreichen Recherche behindern. Eine Zugriffssperre auf Facebook soll einen vermeintlichen privaten unproduktiven Plausch unterbinden, verhindert aber auch die Nutzung von privaten Kontakten für die Lösung von beruflichen Problemstellungen. Von einem selbst bestimmten Einsatz der IT ist man weit entfernt. Denn wo können Mitarbeiter selbst neue Newsgroups zu einem Thema anlegen und nicht nur aus einem bestehendem Repertoire auswählen?

Gegenentwurf: Wissenskommunikation in Open Source Software Communities

Was sind Open Source Software (OSS) Communities? Sie entwickeln und verwenden gemeinschaftlich eine Software, die unter einer freien Lizenz allgemein zur Verfügung steht. Die Entwicklung basiert auf freiwilligen Beiträgen einer unbestimmten Zahl an Entwicklern und Benutzern, die sich autonom organisieren und hauptsächlich online kommunizieren. Die gemeinschaftlichen Strukturen lassen sich dabei gut an Hand des Modells der Communities of Practice (Lave/Wenger) beschreiben. Die Akteure folgen einem gemeinsamen Ziel (Entwicklung/Anwendung einer Software) und teilen eine gemeinsame Praxis (Kooperations- und Kommunikationsweise).

Wie offen sind die Strukturen in OSS Communities? Die Teilnahme an einem Projekt und an der Kommunikation der Community steht zunächst jedem offen, der interessiert ist. Der Austausch läuft über öffentliche und frei zugängliche Kanäle. Eine Mitgliedschaft wird nicht wie in Organisationen formal erhoben, sondern hängt lediglich davon ab, ob sich ein Teilnehmer dem Projekt widmet. Dies kann durchaus in anonymer und passiver Form statt finden, wie es so genannten “Lurker” tun. Es gibt keine autoritäre Instanz, die über eine Mitgliedschaft bestimmt. Wer zur Arbeit der Community etwas beitragen möchte, kann dies jederzeit über die gemeinsamen Kommunikationsmedien tun – in persönlicher als auch in anonymer Form. Zwar sind größere Projekte häufig in Teilprojekte untergliedert, die auch autonome Kommunikationsräume wie zum Beispiel eigene Mailinglisten nutzen. Jedoch sind die Akteure in der Regel über die Teilprojekte hinaus in der gesamten Community vernetzt. Die Kommunikation nach außerhalb eines Teilprojekts läuft also nicht über Schlüsselfiguren, sondern steht allen Teilnehmern offen und ist ausdrücklich erwünscht. Strukturell lassen sich die Mitglieder einer OSS Community in Rollen unterteilen. Eine Rolle ist gekennzeichnet durch die Art der Tätigkeit. So kann zum Beispiel zwischen Entwicklern, Testern und Anwendern unterschieden werden. Die Rollen stehen jedem offen und die Teilnehmer entscheiden selbst, welche Rollen sie als sinnvoll und nützlich erachten. Jeder kann Anfragen von Anwendern beantworten oder diese selbst stellen. Auf diese Weise können sich Wissensnetzwerke recht frei bilden und entfalten.

Welche Inhalte dabei ausgetauscht werden, unterliegt vorab keiner Zensur. Es existieren wohl soziale und stilistische Anforderungen (Netiquette), diese haben jedoch hauptsächlich das Ziel, die gegenseitige Wertschätzung zu fördern und die Effektivität der Kommunikation zu erhöhen: Niemand beantwortet gerne die gleiche Frage mehrmals, schon gar nicht, wenn diese in einer unhöflichen Weise gestellt wird. Schlimmstenfalls werden solche Zeitgenossen mit Nichtbeachtung gestraft. Die Akteure in OSS Communities sprechen in der Regel für sich selbst. Ihre Aussagen sind Ausdruck einer persönlichen Meinung, die nicht zwangsläufig für das gesamte Projekt gelten müssen. Dadurch ist die Wahl der Themen und der Ausdruck frei. Dadurch sind kritische Äußerung grundsätzlich möglich. So darf in Blogs auch mal über das eigene Projekt gemeckert werden. „Nestbeschmutzern“ wird in der Regel nur dann kritisch begegnet, wenn diese nichts produktives zur Sache beitragen. Inhaltlicher Konsens ist zwar erwünscht, aber kein Zwang. Denn Ergebnisoffenheit wird hier auch als Möglichkeit verstanden, am Ende zu keinem Ergebnis kommen zu müssen. Noch ein Blick auf die Verwertungsrechte: Nicht nur der Quellcode wird unter einer freien Lizenz veröffentlicht, sondern häufig auch Textbeiträge wie zum Beispiel Artikel in Blogs und Anwender-Dokumentationen. Durch Open Content wird nicht nur der freie Zugang zu den Werken gesichert, sondern auch ein kollektives Weiterentwickeln der Dokumentationen.

Zuletzt ein Blick auf die Kommunikationsmedien. OSS Communities verwenden einen sehr heterogenen Mix von Online-Diensten und -Medien: Es wird gemailt, gechattet, getwittert, geblogt und kommentiert, es gibt Web-Foren, Newsgroups, Wikis, Screencasts, Podcasts, usw. Ob ein Medium bzw. Dienst verwendet wird, hängt lediglich davon ab, ob er nützlich und verfügbar ist. Auch wenn sich in vielen Communities die Kommunikation in der Praxis auf eine Plattform konzentriert (zum Beispiel einer Mailingliste), bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass die Dienste zentral von einem Anbieter verwaltet werden müssen. Es steht jedem frei, selbst einen Dienst einzurichten und anzubieten, wie auch jedem selbst überlassen ist, die Dienste in Anspruch zu nehmen. So gibt es zum Beispiel in vielen Communities eine Vielzahl an Foren oder Blogs, die durch individuellen Antrieb geschaffen wurden und genutzt werden. Die Teilnahme setzt lediglich Interesse, die entsprechende (freie) Software und einen Zugang zum Internet voraus. Der Umgang mit Medien ist flexibel und autonom. Die Communities sind grundsätzlich offen für neue Medien und eigene Initiativen.

Fazit: Autonomie schafft kommunikative Freiräume

Insgesamt zeigt sich, dass OSS Communities offene gemeinschaftliche Strukturen besitzen und ebenso offen mit Medien und Inhalten umgehen. Im Vergleich zu Organisationen ist die Wissenskommunikation in OSS Communities autonom organisiert und flexibel in ihren Strukturen. Nicht Hierarchie sondern Pragmatismus ordnet die Gemeinschaft. Es wird ein heterogener Medienmix verwendet, der dezentral angeboten wird. Die Nutzung von Diensten und Inhalten ist frei und steht den Teilnehmern grundsätzlich offen. Dies lässt den Akteuren großen Spielraum und bieten zahlreiche Anreize, um Wissen auszutauschen. Insgesamt kann man von einer offenen Wissenskommunikation sprechen. Der Erfolg vieler Open Source Projekte spricht für diese Praktiken, … nur wo ist da eigentlich das Management?

Im Vergleich zu den hier vorgestellten Praktiken von OSS Communities herrscht in Unternehmen hinsichtlich der Wissenskommunikation oft sehr viel weniger Offenheit. Die organisationale Wissenskommunikation wirkt vergleichsweise begrenzt: Kommunikationsressourcen werden zentral verwaltet, Hierarchien bestimmen, wer was zu sagen hat und Abteilungen und Projekte definieren den Aktionsradius. Restriktive Firewalls versperren den Zugriff auf technische und soziale Netzwerke außerhalb der Organisation. Kreative Ideen verpuffen am Mangel, diese mit einem passenden Kommunikationswerkzeug auszuarbeiten. An Grenzen mangelt es nicht. Die Aufgabe des Wissensmanagements muss lauten, diese Grenzen zu verringern und Offenheit zu fördern, wo sie nützlich ist.

Die Praxis erscheint jedoch als eine andere. Woran liegt das? Sind die Risiken höher bewertet als die Vorteile, die in einer offenen Wissenskommunikation liegen? Ist man sich der mangelnden Offenheit überhaupt bewusst? Liegt es an der Angst, kritische Informationen an externe oder interne Mitbewerber zu “verraten”. Hat das Management die Befürchtung, Kontrolle und Macht zu verlieren? Offene Wissenskommunikation ist eng verbunden mit der Handlungsfreiheit, die das Management den Mitarbeitern bei ihrer Kommunikation einräumt. Je größer der Spielraum, um so offener ist die Wissenskommunikation. Deregulierung bewirkt Offenheit und kann förderlich auf die Wissenskommunikation wirken. Es könnte also auch anders herum gefragt werden:

Wie viel Management braucht Offenheit?

In Vorbereitung zu unserem Call for Papers über die Zukunft des Wissensmanagements habe ich mit meiner Kollegin Daphne Gross über potentielle Themen diskutiert: Ihre Bemerkung, dass Wissensmanagement vielleicht gar keine Zukunft haben könnte, empfand ich als völlig abwegig. Einige Wochen später stellte ich mir die Frage, ob wir überhaupt in einer Wissensgesellschaft leben, denn die hätte ja den Anspruch neues Wissen zu nutzen und wenn nötig in Handeln zu übersetzen, oder?

1972 hat der Club of Rome seine bekannte Studie über die Grenzen des Wachstums veröffentlicht. Der junge, ideologisch völlig unbefleckte Ökonom Dennis Maedows entwickelt gemeinsam mit anderen ein “Welt-Modell” auf Basis einer mathematischen Systemanalyse. Die simple Schlussfolgerungen:

1. Wir verbrauchen zu viele Ressourcen,
2. wenn wir weiter so machen folgen Ressourcenengpässe und große Krisen -
3. wir müssen uns auf ein nachhaltiges Wirtschaften umstellen.

Andere Wissenschaftler kritisierten zwar das Modell, aber die generelle Aussage wurde bis heute nicht widerlegt. Das Wissen ist vorhanden, es wird publiziert aber nicht genutzt um Änderungen durchzusetzen.

2004 erstellt der Club of Rome eine Nachfolgestudie, in der rückblickend die Vorhersagen bestätigt werden. Gleichzeitig zeigt er auf, dass es für eine Wende zu einer nachhaltigen Lebensweise eigentlich schon zu spät ist. Selbst nach diesem erschreckenden Ergebnis werden in der Gesellschaft keine Änderungen diskutiert. Die aktuelle Bundesregierung schwärmt vom weiteren Wirtschaftswachstum und beschließt ein Wachstumsbeschleunigungsgesetz. In Kopenhagen wird zwar über Klimawandel und Emissionsreduktion diskutiert, aber die Ursache für Klimawandel (zu hoher Verbrauch von fossilen Ressourcen) schlichtweg ignoriert.

Was wie eine große abstrakte, gesellschaftliche Problematik klingt, lässt sich im Kleinen in vielen Konzernen beobachten: Einzelne Experten verfügen über fundamental wichtiges Wissen, kommunizieren dies, aber das Handeln wird daraufhin nicht umgestellt. Zwar geben Experten von VW im Interview zur Zukunft der Mobilität zu, dass für innerstädtischen Verkehr in den nächsten Jahrzehnten nicht genug Treibstoff für Autos vorhanden sein wird und empfehlen Elektroroller und Fahrräder (!)  als Lösung. Dennoch sind die Straßen Berlins voll mit Touaregs und die Bundesregierung muss die Abwrackprämie erfinden, um den Absatz zu steigern. Auch VW bleibt beim Traum vom Volkswagen und entwickelt keine Vision für Volksroller oder Volksräder. Andere Autokonzerne stecken plötzlich auch in der Krise und haben bis heute keine adäquate Anpassungsstrategie. Das ist auch aus einer rein wirtschaftlichen Perspektive unlogisch, wenn man die langen Entwicklungszyklen neuer Fahrzeuge betrachtet. Hohe Investitionen, die sich nur über Jahrzehnte hinweg auszahlen drohen unrentabel zu werden.

Wie passt das zusammen: professionelles Wissensmanagement und die Unfähigkeit Wissen tatsächlich zu nutzen und das Handeln entsprechend anzupassen? Konzentriert sich Wissensmanagement nur auf die kleinen Verbesserungen und Erfahrungen und nimmt dabei an, dass alles andere stabil ist und sich nicht ändert? Erhält das Wissen und Warnen einzelner Experten keinen Einzug in die Konzernstrategie? Wie kommt dieser Mechanismus zustande Wissen lange und vehement zu ignorieren, bis es dann (fast) zu spät ist?

Nachtrag 21.12.: Im Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Politik diskutiert Ralph Bollmann (TAZ) “Die Tücken der Klimareform”. Er schreibt “Der Weltgipfel ist an einem Missverständnis gescheitert. Denn der Kampf gegen die Erwärmung ist Politik, nicht Wissenschaft.”