Open Access, Open Source, Open Innovation, Open Content, Open Everything: Nie zuvor wurde der Offenheit mehr Aufmerksamkeit geschenkt als heute. Sie entpuppt sich als scheinbar erfolgversprechendes und universelles Merkmal einer Wissensgesellschaft. Für die Vertreter der Leitungsebene von Organisationen drängt sich in dieser wissensintensiven Zeit folglich die Frage auf, welche Rolle Offenheit im Wissensmanagement spielt.

Was bedeutet “Open Everything”?

Im Kern geht es darum, Wissen in seinen verschiedenen Formen der Allgemeinheit für eine freie Nutzung zur Verfügung zu stellen. Darunter fallen Inhalte verschiedener Art: wissenschaftliche oder literarische Texte, Erfindungen, Software – ja sogar Musik und Film. Populäre Beispiele sind Wikipedia und GNU/Linux. Die Inhalte sind via Internet frei zugänglich und veränderbar, so dass jeder an einem Werk teilhaben und dazu beitragen kann. Das in dieser Form geteilte und erzeugte Wissen ist in den vergangenen Jahren quantitativ und qualitativ beachtlich gewachsen. Die treibende Kraft sind jedoch weder der Markt noch Unternehmensziele, sondern vielmehr ein Mix aus unterschiedlichen, individuellen Motiven der Beitragenden, wie zum Beispiel Lernen und der Austausch von Wissen. Die Handlungsmöglichkeiten der Beteiligten sind in einem ebenso einfachen wie effektiven Regelwerk niedergelegt: So genannte freie Lizenzen (Creative commons) dienen als vertragliche Basis, die den Beitragenden und Nutzern den Zugang, die Nutzung und die Möglichkeit der Verbreitung der Inhalte sichert. Niemand soll dabei ausgeschlossen werden. Die Aktivitäten werden über größtenteils öffentlich zugängliche Kommunikationskanäle organisiert. Dadurch werden Entwicklungen und Entscheidungen transparent und die Teilnahme erleichtert.

Offenheit in der Wissenskommunikation

Wir kommunizieren unser Wissen, teilen es mit anderen und gewinnen dadurch wieder neues Wissen. Wissenskommunikation bedeutet, im Austausch mit anderen unseren Horizont zu verändern und dadurch an Handlungskompetenz gewinnen zu können. Voraussetzung hierfür ist ein offener Umgang mit Wissen, also die Möglichkeit und Bereitschaft, Wissen mitzuteilen. Im Folgenden soll nun die Offenheit in der Wissenskommunikation von Organisationen mit derjenigen von Open Source Communities verglichen werden.

• Der erste Fragenkomplex, anhand dessen Offenheit hier untersucht werden soll lautet: Wer nimmt teil an der Wissenskommunikation und wie wird sie reguliert? Wie offen ist der Austausch gegenüber potentiellen Teilnehmern? Durch welche Strukturen wird die Kommunikation gelenkt und geordnet? (Akteure und deren Struktur)
• Der zweite Punkt untersucht, wie offen mit den Inhalten umgegangen wird. Gibt es redaktionelle und formale Vorgaben und Beschränkungen? Wer oder was bestimmt die Agenda? Welche „Kultur“ herrscht hinsichtlich Ehrlichkeit und Transparenz? (inhaltliche Dimension)
• Zuletzt soll ein Blick auf die Kommunikationsmedien geworfen werden. Welche Medien werden genutzt? Welche Möglichkeiten und Beschränkungen herrschen auf technischer Ebene? Wie offen sind die Kommunikationsressourcen zugänglich? Sind öffentliche Dienste frei verfügbar? (Medien und Kommunikationsdienste)

Ach wie gut dass niemand weiß, … oder: Offenheit in der organisationalen Wissenskommunikation

Innerhalb von Organisationen findet der Wissensaustausch in hohem Maße durch Online-Kommunikation statt: Wir schreiben und lesen e-Mails, durchsuchen das Intranet, bearbeiten und veröffentlichen Dokumentationen. Ein großer Teil der Mitarbeiter ist online vernetzt und hat Zugriff auf die Ressourcen des Unternehmens – zumindest dem Anschein nach. In der Realität stößt die Wissenskommunikation in Organisationen jedoch häufig an Grenzen. Zwischen dem Austausch in geheimen Zirkeln, Projekt-Wikis und einem offenen Plenum liegen Welten. Wer tatsächlich teilnimmt, bestimmen Rang, Aufgabe und der Platz in der Abteilung oder dem Projekt. Hierarchische Strukturen ordnen die Aktivitäten, in dem sie einige Kommunikatoren räumlich und situativ näher bringt und von anderen wiederum entfernt. Dies hat zwar den Vorteil, dass Kommunikation innerhalb einer Abteilung übersichtlicher und einfacher zu organisieren ist. Es reduziert jedoch die Möglichkeit der Kommunikation mit Personen außerhalb der Abteilung oder des Projekts. Denn die Kommunikation nach außen wird meist durch Schlüsselfiguren (z.B. Abteilungs- oder Projektleiter) kanalisiert. Dies wird dann zum Problem, wenn wichtige Expertise außerhalb des eigenen Bereichs zu suchen ist. Denn Wissensnetzwerke erstrecken sich häufig über die Grenzen von Abteilungen hinaus. Ebenso bestimmt die Position häufig darüber, ob und wie Mitarbeiter an Kommunikation teilhaben dürfen: ob aktiv (schreibend), passiv (lesend) oder möglicherweise auch gar nicht. Der Newsletter einer Abteilung erreicht zwar die meisten Mitarbeiter, daran mitwirken darf jedoch nur ein ausgewählter Personenkreis. Denn ohne ein geeignetes Medium, über welches Mitarbeiter wissenswerte Themen verbreiten dürfen, bleiben deren Beiträge und damit möglicherweise wertvolle Ideen verborgen. Von der Möglichkeit, Beiträge anonym zu verfassen, ist man in der Regel ebenfalls weit entfernt, wenn der Zugang und Erlaubnis nur nach exklusiven Vorgaben freigeschaltet werden.

Auf der inhaltlicher Ebene existieren in Organisationen ebenfalls einige Barrieren. Zum Beispiel ist für die Kommunikation über die Unternehmensgrenze hinaus häufig eine Erlaubnis erforderlich. Inhalte dürfen dann nur nach vorheriger Freigabe durch privilegierte Personen veröffentlicht werden. Dies kann beim Wissensaustausch mit Personen außerhalb einer Organisation hinderlich wirken. Auch innerhalb der Organisation können bestimmte Zwänge eine effektive Weitergabe von Inhalten stören. Persönliche Abneigungen und machtorientiertes Denken kann eine sachliche Argumentation beeinträchtigen. Wenn Aussagen nicht vernünftig begründet werden und Nebelkerzen, Intransparenz und bewusstes Zurückhalten von Informationen die Kommunikation beherrscht, leidet der Wissensfluss. Des weiteren können bestimmte formale Vorgaben die Möglichkeiten einschränken, Wissen auszutauschen. Werden im Fragebogen für die Mitarbeiterbefragung offene oder geschlossene Fragen gestellt? Ist dabei eine Vorauswahl an Antworten getroffen oder gibt es die Möglichkeit freier Antworten? Wird dem Mitarbeiter im Unternehmens-Blog freie Hand gelassen, oder sind die Blog-Beiträge nur getarnte Marketingaktionen, die einem genauen strategischen Plan folgen?

Zuletzt noch ein Blick auf die Kommunikationsmedien: Die Zugänglichkeit der Kommunikationsmedien bestimmt über Teilnahme und Ausschluss. In Organisationen wird die eigene IT-Infrastruktur sorgsam von zentraler Stelle geplant und vorgegeben. Ziel ist häufig eine zentralistische Struktur, um ein einheitliches Funktionieren der IT-gestützten Kommunikation zu gewährleisten. Das bewirkt jedoch auch unerwünschte Nebeneffekte: Während die verfügbaren Kommunikationsdienste der einen Abteilung zu kompliziert erscheinen, sind sie einer anderen zu wenig komplex. Ebenso können falsche Annahmen über die Kommunikationsbedürfnisse eines Bereichs dazu führen, dass sie von wichtigen Kommunikationsmedien ausgeschlossen bleiben. Einer technischen Entwicklungsabteilung traut man wahrscheinlich eher zu, einen Blog über die tägliche Arbeit zu führen, als den kaufmännischen Bereichen. Ist dies eine falsche Annahme, so versperrt sie diesen Bereichen einen sinnvollen Kommunikationsweg. Der Zugriff auf externe Kommunikationsdienste und -werkzeuge im Internet wird durch Firewalls, Proxys und sonstige Sperren beschränkt. Das Ziel ist dabei die Wahrung der Integrität der IT-Infrastruktur einer Organisation. Ebenso wird der Zugriff auf Ressourcen innerhalb des Unternehmens reguliert sein. Dies macht freilich Sinn, wenn es um den Schutz von wettbewerbskritischen Informationen geht oder dazu dient, Privatvergnügen zu verhindern. Es kann aber im negativen Fall die Mitarbeiter bei einer erfolgreichen Recherche behindern. Eine Zugriffssperre auf Facebook soll einen vermeintlichen privaten unproduktiven Plausch unterbinden, verhindert aber auch die Nutzung von privaten Kontakten für die Lösung von beruflichen Problemstellungen. Von einem selbst bestimmten Einsatz der IT ist man weit entfernt. Denn wo können Mitarbeiter selbst neue Newsgroups zu einem Thema anlegen und nicht nur aus einem bestehendem Repertoire auswählen?

Gegenentwurf: Wissenskommunikation in Open Source Software Communities

Was sind Open Source Software (OSS) Communities? Sie entwickeln und verwenden gemeinschaftlich eine Software, die unter einer freien Lizenz allgemein zur Verfügung steht. Die Entwicklung basiert auf freiwilligen Beiträgen einer unbestimmten Zahl an Entwicklern und Benutzern, die sich autonom organisieren und hauptsächlich online kommunizieren. Die gemeinschaftlichen Strukturen lassen sich dabei gut an Hand des Modells der Communities of Practice (Lave/Wenger) beschreiben. Die Akteure folgen einem gemeinsamen Ziel (Entwicklung/Anwendung einer Software) und teilen eine gemeinsame Praxis (Kooperations- und Kommunikationsweise).

Wie offen sind die Strukturen in OSS Communities? Die Teilnahme an einem Projekt und an der Kommunikation der Community steht zunächst jedem offen, der interessiert ist. Der Austausch läuft über öffentliche und frei zugängliche Kanäle. Eine Mitgliedschaft wird nicht wie in Organisationen formal erhoben, sondern hängt lediglich davon ab, ob sich ein Teilnehmer dem Projekt widmet. Dies kann durchaus in anonymer und passiver Form statt finden, wie es so genannten “Lurker” tun. Es gibt keine autoritäre Instanz, die über eine Mitgliedschaft bestimmt. Wer zur Arbeit der Community etwas beitragen möchte, kann dies jederzeit über die gemeinsamen Kommunikationsmedien tun – in persönlicher als auch in anonymer Form. Zwar sind größere Projekte häufig in Teilprojekte untergliedert, die auch autonome Kommunikationsräume wie zum Beispiel eigene Mailinglisten nutzen. Jedoch sind die Akteure in der Regel über die Teilprojekte hinaus in der gesamten Community vernetzt. Die Kommunikation nach außerhalb eines Teilprojekts läuft also nicht über Schlüsselfiguren, sondern steht allen Teilnehmern offen und ist ausdrücklich erwünscht. Strukturell lassen sich die Mitglieder einer OSS Community in Rollen unterteilen. Eine Rolle ist gekennzeichnet durch die Art der Tätigkeit. So kann zum Beispiel zwischen Entwicklern, Testern und Anwendern unterschieden werden. Die Rollen stehen jedem offen und die Teilnehmer entscheiden selbst, welche Rollen sie als sinnvoll und nützlich erachten. Jeder kann Anfragen von Anwendern beantworten oder diese selbst stellen. Auf diese Weise können sich Wissensnetzwerke recht frei bilden und entfalten.

Welche Inhalte dabei ausgetauscht werden, unterliegt vorab keiner Zensur. Es existieren wohl soziale und stilistische Anforderungen (Netiquette), diese haben jedoch hauptsächlich das Ziel, die gegenseitige Wertschätzung zu fördern und die Effektivität der Kommunikation zu erhöhen: Niemand beantwortet gerne die gleiche Frage mehrmals, schon gar nicht, wenn diese in einer unhöflichen Weise gestellt wird. Schlimmstenfalls werden solche Zeitgenossen mit Nichtbeachtung gestraft. Die Akteure in OSS Communities sprechen in der Regel für sich selbst. Ihre Aussagen sind Ausdruck einer persönlichen Meinung, die nicht zwangsläufig für das gesamte Projekt gelten müssen. Dadurch ist die Wahl der Themen und der Ausdruck frei. Dadurch sind kritische Äußerung grundsätzlich möglich. So darf in Blogs auch mal über das eigene Projekt gemeckert werden. „Nestbeschmutzern“ wird in der Regel nur dann kritisch begegnet, wenn diese nichts produktives zur Sache beitragen. Inhaltlicher Konsens ist zwar erwünscht, aber kein Zwang. Denn Ergebnisoffenheit wird hier auch als Möglichkeit verstanden, am Ende zu keinem Ergebnis kommen zu müssen. Noch ein Blick auf die Verwertungsrechte: Nicht nur der Quellcode wird unter einer freien Lizenz veröffentlicht, sondern häufig auch Textbeiträge wie zum Beispiel Artikel in Blogs und Anwender-Dokumentationen. Durch Open Content wird nicht nur der freie Zugang zu den Werken gesichert, sondern auch ein kollektives Weiterentwickeln der Dokumentationen.

Zuletzt ein Blick auf die Kommunikationsmedien. OSS Communities verwenden einen sehr heterogenen Mix von Online-Diensten und -Medien: Es wird gemailt, gechattet, getwittert, geblogt und kommentiert, es gibt Web-Foren, Newsgroups, Wikis, Screencasts, Podcasts, usw. Ob ein Medium bzw. Dienst verwendet wird, hängt lediglich davon ab, ob er nützlich und verfügbar ist. Auch wenn sich in vielen Communities die Kommunikation in der Praxis auf eine Plattform konzentriert (zum Beispiel einer Mailingliste), bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass die Dienste zentral von einem Anbieter verwaltet werden müssen. Es steht jedem frei, selbst einen Dienst einzurichten und anzubieten, wie auch jedem selbst überlassen ist, die Dienste in Anspruch zu nehmen. So gibt es zum Beispiel in vielen Communities eine Vielzahl an Foren oder Blogs, die durch individuellen Antrieb geschaffen wurden und genutzt werden. Die Teilnahme setzt lediglich Interesse, die entsprechende (freie) Software und einen Zugang zum Internet voraus. Der Umgang mit Medien ist flexibel und autonom. Die Communities sind grundsätzlich offen für neue Medien und eigene Initiativen.

Fazit: Autonomie schafft kommunikative Freiräume

Insgesamt zeigt sich, dass OSS Communities offene gemeinschaftliche Strukturen besitzen und ebenso offen mit Medien und Inhalten umgehen. Im Vergleich zu Organisationen ist die Wissenskommunikation in OSS Communities autonom organisiert und flexibel in ihren Strukturen. Nicht Hierarchie sondern Pragmatismus ordnet die Gemeinschaft. Es wird ein heterogener Medienmix verwendet, der dezentral angeboten wird. Die Nutzung von Diensten und Inhalten ist frei und steht den Teilnehmern grundsätzlich offen. Dies lässt den Akteuren großen Spielraum und bieten zahlreiche Anreize, um Wissen auszutauschen. Insgesamt kann man von einer offenen Wissenskommunikation sprechen. Der Erfolg vieler Open Source Projekte spricht für diese Praktiken, … nur wo ist da eigentlich das Management?

Im Vergleich zu den hier vorgestellten Praktiken von OSS Communities herrscht in Unternehmen hinsichtlich der Wissenskommunikation oft sehr viel weniger Offenheit. Die organisationale Wissenskommunikation wirkt vergleichsweise begrenzt: Kommunikationsressourcen werden zentral verwaltet, Hierarchien bestimmen, wer was zu sagen hat und Abteilungen und Projekte definieren den Aktionsradius. Restriktive Firewalls versperren den Zugriff auf technische und soziale Netzwerke außerhalb der Organisation. Kreative Ideen verpuffen am Mangel, diese mit einem passenden Kommunikationswerkzeug auszuarbeiten. An Grenzen mangelt es nicht. Die Aufgabe des Wissensmanagements muss lauten, diese Grenzen zu verringern und Offenheit zu fördern, wo sie nützlich ist.

Die Praxis erscheint jedoch als eine andere. Woran liegt das? Sind die Risiken höher bewertet als die Vorteile, die in einer offenen Wissenskommunikation liegen? Ist man sich der mangelnden Offenheit überhaupt bewusst? Liegt es an der Angst, kritische Informationen an externe oder interne Mitbewerber zu “verraten”. Hat das Management die Befürchtung, Kontrolle und Macht zu verlieren? Offene Wissenskommunikation ist eng verbunden mit der Handlungsfreiheit, die das Management den Mitarbeitern bei ihrer Kommunikation einräumt. Je größer der Spielraum, um so offener ist die Wissenskommunikation. Deregulierung bewirkt Offenheit und kann förderlich auf die Wissenskommunikation wirken. Es könnte also auch anders herum gefragt werden:

Wie viel Management braucht Offenheit?

Das Redaktionssystem hinter der Website der community of knowledge ist etwas in die Jahre gekommen. Das System ist nur schwer erweiterbar und das Datenmodell lässt Veränderungen nur sehr bedingt zu. Das Wissen um die Programmierung schwindet mit jedem personellen Wechsel, außerdem fehlt es an technischen Dokumenten. Wir sind deshalb zu dem Entschluß gelangt, das alte System durch ein zeitgemäßeres abzulösen. Die Wahl fiel dabei auf TYPO3.

Warum TYPO3?

TYPO3 hat sich als Open Source Software am deutschen CMS-Markt seit einigen Jahren etabliert. Die TYPO3-Community überzeugt durch eine dauerhaft hohe Aktivität und hat bewiesen, selbst große personelle Wechsel zu kompensieren. TYPO3 verfügt nicht nur über zahlreiche “Enterprise”-Features, sondern auch über gut dokumentierte Schnittstellen. Es ist leicht zu erweitern und hat sich über lange Zeit durch eine gute Unterstützung seitens der Community ausgezeichnet. Grundsätzlich hat das Modell “Open Source” bewiesen, dass es kommerzielen Modellen durchaus die Stirn bieten kann.

Wie wird der Umzug technisch ablaufen?

Hier nur ein kurzer, ausschnittsweiser Überblick: Nachdem über die Konzeption Konsens herrscht, werden in einem ersten Schritt die Strukturen der bestehenden Inhalte in ein neues Datenmodell überführt. Das Redaktionssystem wird entsprechend des Workflow eingerichtet und die verschiedenen Ansichten der Inhalte (Views) werden erstellt. Auch gilt es, unterstützende Module wie z.B. Newsletter einzurichten. Es gibt zahlreiche “kleine” Aufgaben, wie zum Beispiel das Umschreiben der bestehenden URLs, um tote Links und Bookmarks zu vermeiden. Diese scheinbar leichten Aufgaben sind oft zeitaufwendige Arbeitspakete, da sie eine individuelle Analyse und Konzeption erfordern.

Übrigens hat die Umstellung für den Newsletter bereits stattgefunden. Dieser wird bereits mit TYPO3 versendet.

Wie geht es nun weiter?

Zunächst ist es wichtig, das Feedback der Community zur Zukunft der c-o-k zu bewerten. Die Ideen und Vorschläge sind eine Grundlage dafür, welche Features auf weche Weise realisiert werden. Ich bin sehr gespannt auf die Reaktionen.